Dança das cadeiras recorde: 2026 expôs quem não tinha plano de sucessão

As trocas de comando em companhias abertas bateram recorde no primeiro trimestre de 2026 e recolocaram uma pergunta desconfortável na pauta dos conselhos: se o principal executivo saísse amanhã, quem assumiria? Em setores regulados como energia, a vacância no topo se converte rapidamente em risco operacional e regulatório. Este artigo mostra o que os números revelam, o que o setor elétrico brasileiro ensinou em 2026 e como estruturar um plano de sucessão que resista à próxima saída.

Por Reynald Magri

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Fonte: Pexels (Banco de Imagens)

📊 O recorde que ligou o alerta nas salas de conselho

O primeiro trimestre de 2026 registrou o maior volume de trocas de comando em companhias abertas desde 2018. Foram 77 executivos assumindo novas posições de CEO no mundo, uma alta de 40% sobre o mesmo período de 2025, segundo estudo global divulgado pelo InfoMoney. O movimento atravessa setores e geografias, e responde a um ambiente pressionado por transformação tecnológica, instabilidade econômica, avanço da inteligência artificial e expectativas crescentes do investidor.

No Brasil o quadro acompanha a tendência. Cerca de 35% das empresas do Ibovespa anunciaram mudanças no comando ao longo de um único exercício, e o mandato médio de um CEO no país gira em torno de quatro anos, de acordo com levantamento divulgado pelo Mundo RH. Para uma companhia de capital intensivo e ciclo longo, quatro anos representam menos que um ciclo tarifário completo. A pergunta que o conselho precisa responder deixou de ser hipotética: se o principal executivo comunicasse a saída nesta semana, quem assumiria na segunda-feira?

Um plano de sucessão é um documento aprovado, revisado e acompanhado pelo colegiado, com posições críticas mapeadas, candidatos internos avaliados por método e alternativas externas já conhecidas antes da urgência. Um nome guardado na memória do presidente do conselho cumpre muito pouco desse requisito.

⚠️ Quando a saída de um executivo vira risco de continuidade

A vacância no topo raramente se limita a um problema de gente. Em setores regulados, ela migra em poucos dias para o campo operacional, regulatório e reputacional. O primeiro efeito é a perda de interlocução institucional: relações construídas com o regulador, com agentes setoriais e com investidores ficam suspensas enquanto o substituto se apresenta. O segundo é a paralisia decisória, quando decisões de investimento, revisão tarifária e contratação de longo prazo entram em compasso de espera até que o novo comando forme convicção.

O terceiro efeito costuma ser subestimado. A saída de um CEO frequentemente arrasta diretores que respondiam a ele, e a organização perde em cascata parte da memória técnica que sustentava a operação. Em uma distribuidora, isso significa perder quem conhecia o histórico de indicadores de qualidade e o racional das obrigações de investimento. O risco de sucessão é, na prática, um risco de continuidade do negócio, e pertence à matriz de risco corporativo como qualquer exposição financeira ou operacional.

Há ainda o custo do improviso. Quando o conselho parte do zero, o processo de escolha se estende por meses, sob pressão de mercado e com um interino sem mandato pleno para decidir. O resultado frequente é uma escolha que privilegia disponibilidade em vez de aderência ao perfil que a estratégia exige.

🔍 O setor elétrico como vitrine da sucessão em 2026

O setor elétrico brasileiro ofereceu dois exemplos didáticos no primeiro semestre de 2026. Em maio, o conselho de administração da Cemig elegeu Alexandre Ramos Peixoto para a presidência, encerrando o mandato de Reynaldo Passanezi Filho. Peixoto é engenheiro de carreira da própria companhia, com passagens pela ANEEL, pelo Ministério de Minas e Energia e pela Empresa de Pesquisa Energética, além da presidência do conselho da CCEE, conforme noticiou o Cenário Energia. Semanas depois, a companhia reestruturou a diretoria executiva priorizando perfis técnicos e de carreira, o que evidencia um banco interno de talentos cultivado ao longo do tempo.

O segundo caso mostra o valor da antecedência. A Axia Energia iniciou formalmente a sucessão de Ivan Monteiro, cujo mandato termina apenas em abril de 2027, e o conselho aprovou a criação de uma vice-presidência executiva temporária, ocupada por Élio Wolff desde 1º de junho de 2026, concentrando áreas operacionais relevantes durante a transição, segundo o InvestNews. Quase um ano de preparação e um cargo desenhado especificamente para transferir contexto. É a diferença entre conduzir a troca e ser conduzido por ela.

📉 A lacuna que a governança brasileira ainda não fechou

A adesão formal às boas práticas avança, mas a sucessão continua sendo o elo frágil. A taxa média de aderência das companhias abertas brasileiras às práticas recomendadas pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa alcançou 68,2% em 2025, ante 67% no ano anterior, de acordo com o levantamento IBGC e EY. O mesmo estudo aponta que a atuação do conselho de administração na aprovação, na atualização e no acompanhamento do plano de sucessão precisa ser fortalecida para alcançar o nível de maturidade esperado.

O alerta se estende além das companhias listadas. Em organizações de qualquer porte e natureza jurídica o padrão se repete: a sucessão entra na pauta do conselho quando já virou urgência, e o colegiado decide sob a pressão do calendário. Nas estatais e nas companhias de controle difuso do setor elétrico, some-se a isso a alternância política e os ciclos de mandato, que encurtam ainda mais a janela de preparação.

🚀 Passo a passo para estruturar um plano de sucessão que funciona

Um plano de sucessão maduro cabe em seis movimentos, todos auditáveis e revisáveis pelo colegiado:

• Mapear as posições críticas. Comece pelo CEO e siga por diretorias cuja vacância paralisaria decisões ou comprometeria obrigações regulatórias.

• Definir o perfil de sucesso. Descreva as competências que a estratégia dos próximos ciclos exige, incluindo repertório regulatório e capacidade de relação institucional, em vez de replicar o currículo do ocupante atual.

• Avaliar o banco interno por método. Um assessment estruturado mede competências, potencial e prontidão, classificando cada candidato como pronto agora, pronto em um a dois anos ou em desenvolvimento.

• Manter um mapa externo vivo. Conheça o mercado antes de precisar dele. Um mapeamento sigiloso conduzido por headhunter mantém alternativas identificadas e sondadas, o que reduz drasticamente o tempo de resposta.

• Desenhar o plano de emergência. Nomeie previamente o interino, defina alçadas temporárias e estabeleça o rito de comunicação ao mercado e ao regulador.

• Revisar anualmente em ata. O plano vira evidência de governança quando é aprovado, revisitado e registrado formalmente pelo conselho.

💡 O que muda quando o plano existe

Os ganhos aparecem em três frentes. Na velocidade, porque o tempo entre a saída e a posse cai de meses para semanas, e a organização mantém ritmo de decisão. Na qualidade da escolha, porque o conselho decide com base em avaliação comparável entre candidatos internos e externos, em vez de reagir à disponibilidade do momento. E na percepção externa, porque investidores, agentes setoriais e o próprio regulador leem a transição ordenada como sinal de maturidade institucional.

Há também um efeito interno pouco comentado. Quando a organização comunica que existe um caminho estruturado de desenvolvimento para posições de topo, os próprios executivos de alto potencial permanecem por mais tempo. O plano de sucessão retém antes de substituir.

🏛️ Mais de 20 anos conectando processos, pessoas e resultados

Estruturar uma sucessão que resista ao escrutínio do conselho, do mercado e do regulador exige método, sigilo e experiência de campo, e esse é exatamente o território da Megaquality Brasil. São mais de 20 anos assessorando conselhos e diretorias em setores regulados como energia, fundos de pensão, saúde suplementar, cooperativas e instituições financeiras, com atuação em 23 estados e uma metodologia própria que conecta processos, pessoas e resultados. Combinamos o Assessment de Potencial, que mapeia competências e prontidão dos candidatos internos com laudos individuais, ao serviço de Headhunter para alta gestão, conduzido em processo sigiloso e orientado por fit cultural e técnico. Atuamos como especialista complementar às estruturas que a sua companhia já mantém, preservando fornecedores e trazendo a isenção que uma avaliação interna dificilmente alcança.

📞 O momento de mapear sucessores é antes da carta de renúncia

O recorde de trocas de comando em 2026 deixou uma lição simples para quem senta à mesa do conselho: a saída do principal executivo chega sem aviso prévio útil, e a janela para preparar a resposta é sempre o período em que tudo parece estável. Companhias que começaram a mapear sucessores com um ano de antecedência conduziram transições ordenadas neste semestre, enquanto outras entraram em processos longos e desgastantes sob os olhos do mercado. Colocar essa preparação no calendário do conselho é a decisão de governança de menor custo e maior efeito protetivo disponível hoje, e ela perde valor a cada trimestre adiada. Traga a experiência de mais de duas décadas da Megaquality Brasil para mapear as posições críticas da sua organização, avaliar o banco interno com método e manter alternativas externas identificadas antes que a cadeira fique vazia.

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