Quem lidera também adoece: o custo invisível do burnout na alta gestão

O burnout deixou de ser um problema pontual e passou a ser um risco de continuidade para a organização inteira. Quando um executivo sênior adoece em silêncio, a qualidade das decisões cai, a sucessão fica exposta e o talento escorre pela porta. Este artigo mostra por que o bem-estar da alta liderança é matéria de conselho e traz um passo a passo para transformar um risco invisível em governança ativa.

Por Reynald Magri

Megaquality Brasil - Processos. Pessoas. Resultados Conectados.

Fonte: Pexels (Banco de Imagens)

⚠️ A pessoa que decide o futuro da empresa também está no limite

Seu conselho monitora endividamento, ciclo de caixa, compliance e risco de mercado com rigor mensal. Existe, porém, um ativo que raramente aparece nos relatórios de risco: a capacidade mental e emocional das pessoas que tomam as decisões mais consequentes da organização. Quando um funcionário opera exausto por meses, a empresa não perde apenas produtividade individual, mas sim a qualidade de julgamento e entrega. Isso é ainda mais impactante estrategicamente quando o esgotamento atinge a alta gestão.

Esse risco tem nome, escala mensurável e trajetória de crescimento. Ignorá-lo por tratá-lo como assunto de foro íntimo ou como responsabilidade exclusiva do RH significa deixar um flanco aberto na governança que sustenta o valor do negócio.

📊 Os números que seu comitê de gente e cultura deveria acompanhar

A evidência de que a liderança adoece em proporção alarmante já é robusta. Segundo pesquisa da Deloitte com a Workplace Intelligence, quase 70% dos executivos de alto escalão afirmam considerar seriamente deixar o cargo por uma posição que apoie melhor o próprio bem-estar. O topo da pirâmide, aquele que a empresa presume ser o mais resiliente, é também o que mais sinaliza intenção de saída por esgotamento.

No Brasil, o dado previdenciário confirma a tendência em escala nacional. A Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais em 2025, alta de 15,66% sobre 2024. Dentro desse universo, o burnout deixou de ser exceção estatística: levantamento da ANAMT com dados oficiais do INSS aponta que os afastamentos por Síndrome de Burnout quase quadruplicaram, saltando de 1.760 casos em 2023 para 6.985 em 2025.

O quadro se agrava quando o olhar recai sobre quem lidera. De acordo com estudo do Movimento Mulher 360 citado pela Exame, apenas 23,1% dos executivos da alta gestão se consideram saudáveis, e entre as mulheres em posições de liderança 66,7% já apresentam burnout. Quando três em cada quatro líderes não se reconhecem saudáveis, a organização decide o próprio futuro com uma cúpula sistematicamente sobrecarregada.

🔍 O que acontece com sua empresa quando ignora esse risco

O primeiro impacto atinge a qualidade da decisão. A fadiga crônica reduz a capacidade de análise de cenários, encurta o horizonte de planejamento e amplia a aversão ou a tolerância inadequada ao risco. Um board que aprova estratégias formuladas por uma liderança exaurida está aprovando decisões tomadas com a régua cognitiva comprometida, sem que isso apareça em qualquer indicador financeiro até que o resultado deteriore.

O segundo impacto recai sobre a sucessão. A saída não planejada de um executivo-chave por afastamento médico expõe a fragilidade de um plano de continuidade que existia apenas no papel. Setores de alta densidade regulatória e operacional, como saúde suplementar e hospitais, sentem esse choque com particular severidade, porque a substituição de uma liderança técnica e assistencial não se resolve em semanas.

O terceiro impacto é a evasão de talento. Quando quase 70% da cúpula cogita sair por bem-estar, a empresa convive com um risco silencioso de perder simultaneamente memória institucional, relacionamento com clientes estratégicos e capacidade de execução. Some-se a isso a exposição reputacional e trabalhista de uma cultura que normaliza o esgotamento, e o custo invisível se torna passivo concreto.

Vale sublinhar que esses três impactos se retroalimentam. Um líder exaurido decide pior, e decisões piores aumentam a pressão sobre a equipe, o que acelera novos afastamentos e novas saídas. O ciclo se instala silenciosamente, sem uma linha sequer nos relatórios que o conselho costuma examinar, até que um evento agudo, uma renúncia inesperada ou um afastamento médico prolongado, torne o problema visível quando já não há tempo de reação. Em organizações que operam com margem de erro estreita, esse atraso de percepção é caro.

🏛️ Por que bem-estar da liderança é matéria de conselho, e não só de RH

A camada de RH cuida de programas, benefícios e clima. A camada de governança cuida de risco, continuidade e prestação de contas. Bem-estar da alta liderança pertence às duas, e é justamente na segunda que a maioria das organizações falha. A pergunta que define a diferença é simples: seu conselho recebe, de forma estruturada e periódica, informação sobre o nível de esgotamento das pessoas que ele mesmo nomeou para dirigir a empresa?

Na prática, quase nenhum conselho brasileiro monitora esse risco com o mesmo método que aplica a risco financeiro. O reforço regulatório caminha nessa direção: a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) passa a exigir o gerenciamento de riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos, com fiscalização orientadora a partir de 26 de maio de 2026. O que a norma torna obrigatório para a base da organização, a boa governança já deveria exigir para o topo.

💡 Passo a passo: como monitorar e mitigar o risco de burnout da liderança

O comitê de gente e cultura é o foro natural para transformar preocupação difusa em governança ativa. Um roteiro acionável começa por poucos movimentos disciplinados:

• Defina o risco no mapa formal. Inclua esgotamento e continuidade da liderança na matriz de riscos corporativos, com dono, indicador e frequência de reporte ao conselho, tratando-o com o mesmo rigor de um risco financeiro ou regulatório.

• Estabeleça indicadores objetivos. Acompanhe rotatividade de executivos, tempo médio no cargo, horas extraordinárias da alta gestão, cobertura de plano de sucessão por posição crítica e resultados de avaliações periódicas de bem-estar aplicadas com confidencialidade.

• Crie uma política de bem-estar da liderança. Formalize limites, direito à desconexão para o alto escalão, mecanismos de apoio e critérios de acionamento, com aprovação e revisão anual pelo comitê. Iniciativas como o check-up de saúde mental para lideranças do Hospital Albert Einstein ilustram o tipo de prática que uma política estruturada pode incorporar.

• Mapeie prontidão e potencial da sucessão. Avalie de forma sistemática competências, maturidade e prontidão dos possíveis sucessores, para que a eventual saída de um líder-chave encontre um plano real, e não uma improvisação.

• Feche o ciclo com prestação de contas. Leve os indicadores ao conselho em cadência definida, decida com base neles e registre as ações. Governança se comprova no relatório, não na intenção.

• Revise e calibre a cada ciclo. Compare a evolução dos indicadores entre períodos, ajuste metas e políticas conforme o que os dados mostram e incorpore os aprendizados à matriz de riscos. Um sistema de monitoramento que nunca se recalibra envelhece e perde a capacidade de antecipar o próximo afastamento.

Nenhum desses passos exige que o conselho vire especialista clínico. Exige que ele trate a saúde da liderança com a mesma seriedade metodológica que dedica a qualquer risco material, definindo responsáveis, indicadores e cadência de reporte. A diferença entre uma organização exposta e uma organização protegida costuma estar na existência, ou na ausência, desse rito simples de acompanhamento.

🚀 A camada de governança que sua organização ainda não montou

Talvez seu RH e suas consultorias de saúde já atuem no cuidado individual. Isso resolve parte do problema e deixa intacta a lacuna que importa ao conselho: método, política e prestação de contas sobre o risco de continuidade da liderança. É essa camada que a Megaquality Brasil constrói. Há mais de 20 anos e com atuação em 23 estados, desenvolvemos uma metodologia própria que conecta processos, pessoas e resultados, e ajudamos conselhos e comitês de gente e cultura a estruturar as Políticas Estratégicas de Governança Corporativa que dão forma ao monitoramento do bem-estar da alta gestão. Nosso Assessment e Avaliação de Potencial mapeia competências e prontidão dos executivos e sucessores, sustentando decisões de sucessão com evidência em vez de suposição. Atuamos como especialista complementar e isenta, ao lado do seu RH e das suas consultorias, aportando a disciplina de governança que fecha o ciclo.

O custo do burnout na alta gestão só permanece invisível enquanto ninguém o mede. Os dados mostram que a liderança da sua empresa provavelmente já opera no limite, e a NR-1 aproxima o momento em que risco psicossocial deixará de ser tema de recomendação para virar exigência. Conselhos que estruturarem agora a governança do bem-estar da liderança protegerão qualidade de decisão, sucessão e resultado antes que o afastamento de um executivo-chave transforme o risco em prejuízo. Se o seu conselho ainda não monitora esse risco, o momento de montar essa camada é este. Fale com a Megaquality Brasil.